建築材料大漲 如何避免買到劣質屋

建築材料大漲　如何避免買到劣質屋資料提供：　Money+理財家提供2008/9/19【字體】放大 正常 縮小

前言：房產業者私下流傳著一句話：「歹時機，才是買房子的好時機。」因為房價便宜、但品質卻最佳。面對原物料成本高漲年代，該如何買到品質、安全無虞的好房子呢？ 全球通膨來勢洶洶，國內的建築業也無法躲過。4月中旬，國內營造公會甚至計畫發動停工以示抗議，營造業停工一天的產值損失高達20 億元，營造公會為何要罷工？ 「因為國內建築產業鏈中，營造公司幾乎沒有轉嫁能力，所以一碰上原料大漲，就只能盡量壓低成本。」一位建築業者私下表示，當毛利壓低到沒有賺頭時，就得走出來抗議。
成本無法轉嫁 只好偷工減料面對這樣艱困的環境，營造廠也開始轉變接案的方式。在建築業資歷近20 年的開誠建設開發行銷部副總經理宋懋仁表示，以往建設公司與營造廠幾乎都採取「總包」方式合作，也就是建設公司會給予營造廠一筆總營造成本，這筆金額含工、含料，還包括要給營造公司管理的15%利潤。
但現在不少大型、具知名度的營造公司都採取「成本加成」方式簽約，也就是營造業者按照實際發生成本報價，由建設公司負擔建材成本上漲的風險，再另外支付總成本的7%給予營造廠，如此營造廠的營運壓力就能大幅降低。
「總包的優點在於建設公司能明確控制財務及成本，營造廠的利潤雖然比較高，但同時得負擔建材成本上漲的風險；而後者則由建設公司扛起成本上漲的風險，營造廠只賺7%的管理財。」宋懋仁分析，相較於營造廠、承包商，上游的建設公司反而有能力將成本轉嫁出去。 「因此實務上，國內有能力採取『成本加成』方式簽約的營造廠商卻不多！」宋懋仁很坦白地說，在建築的上下游產業鏈中，營造業因競爭激烈，議價能力處於弱勢。
信義房屋董事長周俊吉更是憂心的表示，倘若原物料漲勢不停，前幾年推案數量多的中小型、財務體質較弱的建商，可能因不敷成本而倒閉，甚至業者為了獲利，可能會採取偷工減料方式施工，為日後房屋品質埋下不確定的風險。 景氣繁榮年代 最容易出現爛房子一向是建築業績優生的昇陽建設工程部協理謝志長認為，業者較不擔心建材緩漲趨勢，因為建設公司會針對市場價格變動做策略性的調整，最擔心的是「突然」倍數飆高，導致來不及反應價格。 以鋼筋為例，2006年鋼筋每噸價格約1萬6，000元，今年2月已飆到3 萬元，2 年雖然漲了1倍，但卻是在去年下半年至今年初漲幅最大。因此這半年建材飆漲，受影響最大的很可能是去年剛推案、還不及發包採購的預售個案。 雖然建材漲價，對建案品質影響有程度之分，但宋懋仁也直言不諱表示，愈不景氣，愈能買到「好」房子。以台中為例，921大地震使房地產跌至谷底，中部建商為了吸引買氣，研發設計抗震、制震等安全的房子，對品質要求嚴格，建商不可能偷工減料。 若對照1989 年、台灣前一波房市「一日三價」的年代，當時建築業不但缺工、也缺料，部分不肖建商甚至購買價格便宜的原物料，因此海砂屋、輻射屋就是這個泡沫年代的不良產物。 此外，921 地震時，把新莊「博士的家」大樓震倒，受災戶在倒塌樑柱周邊，發現觸目驚心的沙拉油桶或保麗龍板，才讓台灣民眾明白，建商偷工減料的結果，會嚴重到危及結構上的安全，此時政府及業者才開始要求建築的品質及安全，讓台灣的建築業向前邁進一大步。 4種最常偷工減料的項目在營造建築業17 年的潤泰建設規畫部協理陳學賢表示，廣義的偷工減料還代表管理不善、執行不力，特別是勞力密集的建築業，因為必須靠人工施作，最容易因人為問題而產生瑕疵。宋懋仁更指出，特別是看不見的地方如鋼筋、混凝土等施工不良的後果最大，如果等到交屋後才發現，幾乎就很難挽救。 因此，《Money+ 理財家》雜誌特別歸納出在原物料上漲趨勢下，業者最容易偷工減料的地方。 項目 1 鋼筋品質差 綁紮不確實陳學賢表示，鋼筋原料價格漲勢不停，業者為降低成本，很可能使用不符規定的材料，像是輻射鋼筋、強度、號數較低的鋼筋，或是選用非知名大廠的鋼料等（知名大廠如東鋼、豐興）。 而在施工方面，謝志長表示，每位工人每日平均綁紮的鋼筋數有限，倘若遇上趕工或缺工情況，為了貪快容易造成鋼筋綁紮不確實，如間距過大或過小，或是箍筋並未勾在主筋上，都會降低結構體的承載力、減弱其抗震能力。 項目 2 採用低等混凝土 灌漿不確實現代建築主要結構多是鋼筋混凝土（RC），關鍵材料就是混凝土。宋懋仁表示，由於混凝土是由水泥、細砂、碎石3種原料按固定比例組合，部分業者為了省時、省事，提早將模板拆除；或是使用雜質過多的地下水、含粉塵的細砂、含石塊或木屑的碎石等原料；為了貪圖施工方便，常會有加水的動作；而灌漿時也並未按照規定搗實，都會造成結構體產生空心情況，或蜂窩現象，因此也會減輕混凝土的強度。 陳學賢指出，部分業者為了控制成本，會使用非知名品牌的水泥（知名品牌如台泥、嘉泥）；或是使用等級較低一級的混凝土。舉例來說，4000PSI（ 磅數） 的混凝土就比3000 PSI的抗壓強度高出1.33倍。因此只要施工不嚴謹，就會造成混凝土的強度偏低或不足，影響結構安全、埋下漏水的根源。 項目 3 簡化粉刷與門窗施作工序除了結構體外，粉刷品質也有特別注意的地方。陳學賢指出，粉刷必須經過打底及粉刷油漆至少2道流程，而打底拌合的材料配比必須符合標準，牆面粉刷也應先濕潤素面，再依規定厚度分層粉刷，如此「不偷工」的施工流程，才能確保粉刷層不會空心剝落。 昇陽建設工程部副理李識君也提出另一個最常見的問題──門窗漏水，只要工人不按圖施工或減少部分流程，就容易造成滲水或漏水。 項目4 建材配備以同級品取代建材是業者另一項最常節省成本的項目，也是消費者與業者最常發生爭議的地方。宋懋仁表示，最常見的就是載明「進口」拋光石英磚，但並未說明是義大利進口，或是大陸或東南亞國家的進口產品，其價差高達3、4 倍；或是原本使用「進口」廚具、五金、衛浴設備等，但最後換成「同級」的其他廠牌，實際上價格及品質卻差距很遠。 消費者最好在簽約時與業者確認3∼4種廠牌的建材配備，最好連產品系列都能白紙黑字寫清楚，以避免糾紛。 本文章由「Money+理財家」授權刊登，更多內容請見本期Money+理財家

確定不含三聚氰胺 飛燕煉乳解禁

確定不含三聚氰胺 飛燕煉乳解禁

【聯合晚報╱記者韋麗文/台北報導】2008.09.19 07:01 pm
衛生署宣布，盛發興實業所引進的飛燕煉乳，已經確定不含三聚氰胺，檢驗報告正本送到衛生署後，就可以解禁。 除了確實有毒的三鹿奶粉之外，衛生署也要只要從大陸引進奶製品業者，就必須出具不含三聚氰胺證明。 衛生署再公布10家業者檢驗結果，都不含三聚氰胺，伺檢驗報告正本送到衛生署，產品就可以恢復販賣，其中也包括知名煉乳飛燕煉乳。

北市檢驗市售35件奶粉 全數不含三聚氰胺

【中央社╱台北十九日電】2008.09.19 09:00 pm
台北市衛生局今天下午公布市售各式奶粉是否含有三聚氰胺的檢驗結果，三十五件檢體全數合格，都不含有三聚氰胺。衛生局藥物食品管理處長姜郁美表示，請消費者安心食用檢驗合格的奶粉，如果仍有疑義，可將奶粉送衛生局檢驗。 姜郁美表示，從十二日毒奶粉事件爆發後，衛生局至今已經接獲上千通電話，還有消費者指定衛生局去檢驗某個廠商奶粉。 衛生局指出，檢驗合格的三十五件奶粉中，乳源為中國大陸的有五件，分別是雀巢特級成長奶粉、雀巢能恩水解蛋白配方較大嬰兒奶粉、克寧成長奶粉、克寧即溶奶粉和散裝的克寧即溶奶粉，檢驗的結果也都合格。 衛生局表示，這波的檢驗不光針對中國大陸製奶粉，其他各國製造的奶粉也一併列入檢驗，為的就是讓民眾可以安心，檢驗的結果也證明除了先前爆發毒奶粉的三鹿奶粉之外，其餘市售奶粉全部不含三聚氰胺。 姜郁美指出，周一查扣的一包三鹿奶粉的檢驗報告也在下午出爐，三聚氰胺的含量達343 mg/kg。 姜郁美說，檢驗的這三十五件奶粉已經是衛生局動員人力能夠找到的最大範圍，不過，仍可能有漏網之魚，有些小品牌或特殊品牌在一般通路上不易找到，如果民眾有疑義，可將奶粉連同包裝，送交衛生局檢驗。 姜郁美表示，已經檢驗合格的三十五件奶粉廠牌都公布在衛生局的網站 (www.health.gov.tw)，民眾可以上網查詢，或是撥打台北市民當家熱線1999，外縣市可撥打 (02)27208889轉1042詢問。 【2008/09/19 中央社】

授權+互信 建立有共識的經營團隊

授權+互信 建立有共識的經營團隊
/工商經營報／經營知識/D3版　池映慧整理2008/9/18【字體】放大 正常 縮小
要懂得授權、促使員工願意接受挑戰，並且建立共同的使命感，在互相尊重、互信的基礎上，贏得同僚認同，才能建立有共識的團隊。 領導者能最能展現卓越的領導能力，關鍵就在於能讓更多員工跟隨他，進而成為跟他一樣的優秀領導者之後，成為公司邁向成功的中流砥柱。
在《領導的真誠修練》一書中(天下文化出版)，作者Bill Goer ge、Peter Sims以全錄在2000年財務危機時，如何透過優異的領導統御能力，度過難關；其關鍵就在於當時的執行長安‧穆卡西(AnneM ulcahy)，以共同的使命團結起所有的員工，展現出卓越的領導能力。
這個個案不僅凸顯領導者其領導能力對公司的重要性，更透露出領導的精神是創造公司未來領導者。
以下是個案精采內容： 臨危受命展現掌舵精神2000年之前，安‧穆卡西從沒有想到自己會成為執行長。有一天，當她正為出差日本作準備時，董事長保羅‧阿萊爾(Paul Allaire) 走進辦公室並告訴她，他準備向董事會建議，終止自己執行長的任期，提拔她為營運長，之後再接任執行長。驚訝萬分的她要求晚上和家人商量之後再作決定。
第二天，她接受了新工作。 董事會的決定不僅讓穆卡西驚訝，也出乎所有人的意料。自25年前加入全錄起，穆卡西擔任過銷售和幕僚工作，但從沒接觸過財務、研發和製造業務。當時，她正擔任她的第一個總經理職位，帶領全錄主流產品外的一個相對較小的業務。
她回憶當時情景說，「那就好像上戰場，知道那是為了公司的利益，風險和獎勵都很高。」 大家不知道的是，那時全錄資金嚴重短缺，瀕臨破產邊緣。它的營收下降，銷售部門分崩離析，推不出新產品。公司負債180億美元，所有循環貸款的額度都已用盡。公司股價直線下滑，內部士氣跌到谷底。全錄手上的現金只夠支撐一個星期，公司的主要顧問建議公司考慮宣告破產。更糟的是，財務長忙於應付證管會關於全錄收入認列方式的調查。 情況愈來愈糟，穆卡西知道破產的可能性很高。 毫無財務背景的穆卡西，要如何應付這樣的危機？她上任執行長時帶來的，不僅是25年來建立的人脈，和對全錄無可挑剔的了解，更重要的是，大家都知道，她為全錄盡心盡力。為了彌補經驗的不足，她接受財務部門的惡補，並讓身邊圍繞著各領域的領導人。 了解公司問題的嚴重性後，穆卡西的目標變得十分明確：挽救公司免於破產，並恢復全錄昔日的榮景。
她的挑戰是要團結渙散的組織，號召各階層領導人在艱難的環境中負起責任。 「我認同公司員工並且信任他們，這是我完成任務的方法，」穆卡西說。「我最關心的是建造優秀團隊來領導公司。」她親自會見全錄最高層的一百位主管，詢問他們是否願意留下來與公司共患難。「我知道有一些人並不支持我，」她說。 所以我對某些人明說，「不玩把戲，讓我們把話說清楚。你不會高興的。如果你選擇留下，我們就要步調完全一致，否則就會不歡而散，因為我現在對權術沒有胃口。這是為了公司著想。」
儘管總公司壓力緊迫，又有無止境的會議，穆卡西還是決定與銷售人員同行，親自拜訪客戶，盡力扭轉客戶流失和銷售人員辭職的潮流。她告訴銷售人員，「只要能挽救一位全錄顧客，任何地方、任何時間，我都願意去。」她對顧客的用心與前任執行長形成對比，前任執行長很少離開總公司大樓。她的作風傳達了強烈信息，重振了營業單位士氣，使顧客恢復對全錄的信心。
但是，穆卡西的要求也很嚴格，儘管公司面對巨大壓力，她卻把目標訂得很實際，「你不能只憑希望來達到好績效，」她說。「如果你把目標訂得很高，換來股票市場90天的好評，最後下場會很慘。現實就是這般醜陋。」 2001年10月的第三個星期，破產問題浮上檯面。當月稍早，穆卡西坦白告訴公司股東，全錄的商業模式無法持續下去。隔天股價就下跌 26％。穆卡西說，「我接受了火的洗禮。」
建立團隊的使命感穆卡西一向從與同事的互動中來汲取力量，但在她的新職位上，她必須成為其他人信心的來源，不管她個人有多少懷疑，她必須讓其他人相信，公司可以存活下去。「某天我從日本回來後，回到辦公室，開始覺得那真是糟糕的一天，」她解釋說。 晚上8點半左右我開車回家的途中，我把車停在美立特公園路旁，開始自言自語，「我不知道要到哪裡去。我不想回家，也沒有任何地方可以去。」 這樣絕望的感覺，在領導人之間是很平常的，但是大多數人沒有勇氣承認。穆卡西當時打開語音信箱，聽到策略主管吉姆‧菲爾史東( Jim Firestone)給她的留言：「也許這像是最糟糕的一天，但是我們相信你。公司的前途將會很光明。」這一則留言給了穆卡西需要的力量，讓她能夠開車回家，第二天能夠起床。 當公司的外部顧問主張全錄應該申請破產，以減輕180億債務的負擔時，穆卡西大發脾氣。他認為，破產絕對不是勝利。成功所需要的是熱情和動力，申請破產只會打擊員工士氣。 穆卡西最後的確打贏了。她刪減數十億營業費用，但是沒有碰觸研發和第一線銷售預算，並且把債務降低60％，避免了破產的危機。她推出60項具有新色彩和數位科技的新產品，使公司恢復營收和利潤的成長。 在這一次危機中，她的領導最顯著的特色就是能夠授權他人，促使他們接受挑戰，保持他們專注於挽救和恢復全錄昔日光輝的共同使命。
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7-ELEVEn開自助加油站

7-ELEVEn開自助加油站

【聯合報╱記者黃兆璽／台北報導】2008.09.17 02:48 am

統一超商概念店附設加油站。
記者徐世經／攝影 7-ELEVEn要開加油站了！昨天統一超商宣布將於9月22日推出全新G-STORE概念店。統一集團營運長吳國軒表示，亞洲最大的「7-ELEVEn自助加油站」將提供全方位的服務，民眾可以享受到每公升比市價少0.8元的油品優惠，還可以到店內買汽車用品，9月22日開幕當天前30部車將可以享受免費加油服務，還可以免費喝思樂冰、吃大亨堡。 統一超商大步跨入加油站產業，PCSC統一流通次集團目前已跨足藥妝、餐飲、宅配通路、生活雜貨等，展現多角化經營決心，這次導入美國G-STORE經營模式，是想在國內2,620間加油站中提供消費者差異化的服務。預計於2011年將達到20間「7-ELEVEn加油站」，首間將設立在桃園龜山地區，佔地約750坪。 吳國軒表示，美國五成的加油站為G-STORE型態，7-ELEVEn也是美國最大的自助加油站業者，台灣將導入G-STORE的加油站、便利商店、LOHAS三大服務的「7-ELEVEn自助加油站」，提供自助加油、停車區、休憩區及門市四大區塊。門市將設立汽車用品專區，City Cafe美式自助吧、現烤麵包烘焙坊等服務。

你很ＫＹ嗎？

你很ＫＹ嗎？/工商經營報／經營知識/D3版　楊珮玲2008/9/17【字體】放大 正常 縮小
這是日本的新流行語，指的是一個人搞不清楚狀況。要避免成為K Y一族，必須具備洞察力、人脈掌握力、會話柔軟力、對時與地的應對能力、以及氣氛支配力。 從去年開始，「ＫＹ」這個名詞在日本社會中流行起來。從政治到商場，如果有人被稱為「ＫＹ」，就好像被貼上個標籤，象徵這個人不識時務、不會看場面應對，或老做些不上道、不合群的事。但同時也有不少人反對「ＫＹ」這種想法，認為把人標為「ＫＹ」的做法本身就是反進步和反創意，造成抑制個人想法的社會。 是不是「ＫＹ」重不重要？企業裡需不需要「ＫＹ」？如何將「ＫＹ」從阻力變為助力？背後都有很多可以深思的部分。
「KY」一詞是從日文中的「不會讀空氣」(日語發音是Kuuki-Yom e-nai，Kuuki指的是空氣，Yomenai指讀不出來)直接翻譯出來的縮寫。空氣透明無色，看不到摸不著，在日文裡「空氣」除了空氣的意思外，還有周圍場景的氣氛和感覺等意。說一個人很「KY」，翻成白話點說，就是這個人搞不清楚狀況，不會察言觀色，不懂「識時務者為俊傑」，跟台語常用的「白目」味道有點接近。 日本的年輕族群使用這個名詞雖已有一段時間，但這個名詞普及起來是在去年日本前首相安倍時代。當時日本整個社會的焦點都在年金紀錄是否正確，和是否真能順利領到年金等，但安倍當時的施政重點卻在修憲和教育法等事，和一般人關心的焦點都不一樣，當時民間認為他不知人民所需，所以稱他「KY首相」。 看不到的東西要如何讀得到？這就有賴個人功力。雖然大家沒說出來、沒寫出來，但大家都知道在這樣的場合或時間點上該做什麼事，該如何表現，這就是「讀空氣」的力量。 從正面來看，不論在政治、企業或個人社交生活，如果能善加培養和運用「讀空氣」能力，很多時候能達到事半功倍的效果。 最近在日本流行的「KY度」測驗內容中，就列舉了要避免犯KY錯誤的5個關鍵能力，包括環境洞察力、人脈掌握力、會話柔軟力、TPO能力(TIME、PLACE、OCCASION──必須視時、地、物來對應的能力) 、及「空氣」支配力。 也就是說要培養自己對環境和人的觀察能力、正確掌握對方肢體語言和言外之意的能力、能夠及時做適當的應對、能因地置宜地在什麼樣的場合說什麼樣的話、以及更積極地反過來能夠主導場面、而不只是消極地溶入「空氣」中。 但如果過度在意「KY」，可能也會造成許多負面效果。對國家和對企業，該做的事不做，該說的話不說；在個人方面，缺乏真誠，只是耍嘴皮子，見人說人話，見鬼說鬼話，長久下來，殺傷力可能還遠超過「KY」。 例如政治上，一味只選些輕鬆易懂的話題來討好選民，卻不顧及國家社會長期該有的基礎建設和願景，成為只會討好大眾的民粹主義。企業裡沒人敢說真話，明明看到經營有缺陷，卻不敢適度表達自己意見，開會時也老是沈默是金，最後萬一企業倒閉，也只想著反正大家都一樣沒講，也不是只有我。
如果在「KY」和不「KY」間找尋平衡點，其實最重要的原則簡單地說就是事先「做功課」，也就是說要洞察局勢的前提是要事先深入了解對方或會議參與者的文化背景、組織體系、思考模式和做事方法，靈活應變，找出最有效的溝通方式，化守勢為攻勢，以最能為對方接受的方式，來適當表達自己想法，達成目的。 例如在日本，開會前的事先協調會可能是最重要表達自己意見的時候，正式的會議反而可能只是形式上的認可。此時要抓緊機會在事前協調會時充分表達想法。但如果在美國公司，正式開會時不發言可能被視為不用功、沒有準備，此時就必須充分表達自己想法。這些都是創造「空氣」的方式之一。
在全球化的風潮下，原本社會或企業裡的固有「空氣」裡也吹進了許多新風。如何恰當地「讀出」新的空氣，或者創造新的「空氣」，將是企業人的新挑戰。
(作者為日本達以安資產管理公司(DIAM)國際行銷部資深經理) 更多新聞請看「工商時報」

品牌創意策略引爆「張君雅效應」

品牌創意策略引爆「張君雅效應」　撰文‧今周刊李建興2008/9/17【字體】放大 正常 縮小

維力食品讓產品熱銷二億元的廣告奇蹟「張君雅」小妹妹可說是近三年來行銷界延燒最久的話題。張君雅的效應其實是一場場深謀遠慮的行銷操作，細膩的手法與橋段的安排，都是商品行銷的一大經典。而創意成功以及產品熱銷的背後，則來自一位功不可沒的幕後操盤手。 張君雅小妹妹，恁叨的泡麵已經煮好了，恁阿嬤限妳一分鐘回去呷；哪嘸，到時麵若爛去，伊是概不負責。」相信只要一念起這句廣告詞，許多人還是記憶猶新，清晰到讓人忘了，這竟已是二○○五年的老廣告。 廣告的威力，就像搽在女人身上的名牌香水，往往能為商品增添額外的魅力。但在廣告量爆炸的台灣，每年上千檔廣告，卻很少能像「張君雅」一樣，香氣久久不散，一揮發就是三年。 原因很簡單，因為張君雅從沒抽離你我的生活。飾演張君雅的簡嘉芸、黑貓姊的陳英方，以及負責念旁白的「恆春兮」，都已成為家喻戶曉的廣告明星；甚至近來還因簡嘉芸沒能繼續幫維力代言，引發官司而掀起軒然大波。目前，只要在Google一輸入「張君雅」的關鍵字，就洋洋灑灑有二十三萬七千多筆網路文章跑出；張君雅的公仔，有人以十倍的高價標下；而張君雅的圖案，更是學生、上班族ＭＳＮ超夯的表情符號。 強大的效應下，廣告中真正的主角「維力手打麵」播出後半年，就締造了一億六千萬元的銷售實績，是先前的二．五倍；至於今年上市的張君雅系列產品，更一夫當關，賣出了一千五百萬包，帶來了二億元的業績。憑著所謂的「張君雅現象」，在景氣蕭條中，維力竟能信心十足地設定營收成長二成的目標。 張君雅給維力的加持，就像當年豬哥亮的廣告，讓名不見經傳的斯斯躍為最耳熟能詳的藥品；以及吳靜嫻「慈母心豆腐心」的廣告，造就了中華豆腐第一品牌的地位。但再怎麼神話，從來沒有一支廣告，能讓商品開發出新品項、新品牌；張君雅算是個空前的奇蹟。 劉廣和接下幕後操盤大任

每個成功的戰略，必有一位深謀遠慮的謀士，而張君雅能占領消費者的心，操盤整起系列廣告的「我是大衛」廣告創意群總監劉廣和，絕對是重要角色。從整起廣告的產出，就可看出其為行銷留下深刻的著墨。 時間回到○五年，當維力總經理張天民找上劉廣和時，其實維力手打麵早已不是新產品，甚至也曾打過數檔廣告，只是始終未熱賣，因此劉廣和的任務就是「讓麵大賣！」 以拍攝龍巖人本父子篇、奇異果腳踏車篇而聞名，在廣告界素有「創意天王」的劉廣和，接到任務後並不急著創作，反而細細地分析手打麵的產品訴求、消費族群，並把前幾支廣告從頭看了一遍又一遍。他發覺，先前的廣告全在強調麵條有多麼堅硬、咬不斷，雖然道出了手打麵「麵Ｑ」的賣點，卻都不是消費者最在乎的事。 「商品行銷最常犯的錯誤，就是太從自己的角度出發，太自以為是！」因此劉廣和逆向思考，想想什麼是消費者最重視的泡麵經？他後來發現，多數人其實最擔心麵泡爛了不好吃，因此，整起廣告轉以「手打麵不會讓麵泡爛」的方向定調。 廣告有了脈絡，接著就開始尋找橋段的元素。劉廣和再次察覺，在手打麵前一檔廣告，太鎖定學生消費族，反而忽略了最常上賣場買麵的婆婆媽媽，根本弄錯了對象。因此他改弦易轍，轉以既鄉土又帶點Kuso的手法呈現，試圖同時囊括媽媽和學生族群。正巧，當時「恆春兮」一系列以村里復刻版廣播卡帶正在流行，劉廣和一聽，便告訴自己「就是他了！」就這樣，張君雅廣告有了初步的輪廓。 接著，劉廣和找來了擅於懷舊拍攝手法的導演陳玉勳，把場景拉到了復古風十足平溪老街，捕捉街坊鄰居互動的情境，片中少了商品自吹自擂的橋段，反而透過廣告人物的幽默逗趣，細細帶出商品特色...（精采完整內文請見《今周刊》612期，各大便利商店及連鎖書店均有銷售） 《今周刊》612期更多精采文章 封面故事：堅持不停扣 4步驟檢視投資組合／低點進場 當基金贏家 特別企畫：十年線摜破 長線買股價值浮現／冷靜布局熊市尾聲行情 話題人物：勇敢做大夢 不怕做傻瓜／「海角七號」導演魏德聖 碰壁100次也不放棄 特別企畫：渺小的起點 偉大的夢想／小生意搶救大生態 企業最前線：維力食品讓產品熱銷二億元的廣告奇蹟／品牌創意策略引爆「張君雅效應」 焦點新聞：美國財政部祭出六劑房市回魂丹／全球金融市場起死回生？ 高科技：擊敗三星、摩托羅拉之後／諾基亞下鄉決戰大陸「山寨機」 藝術投資：國際藝術市場超級新買家／俄石油大亨孤兒暴富的神祕傳奇 美商周精選：股價重挫但獲利強勁／亞洲五十強為景氣寒冬添暖意 老謝開講：從萬馬奔騰到休養生息——我們面對的世界經濟真相 本文章經《今周刊》授權刊登，更多內容請詳閱本期《今周刊》

伸頭一刀 縮頭一刀

伸頭一刀 縮頭一刀主管必修的明快決斷課 　　
人的一生，總是在遭遇困境、面臨危機中成長。是福不是禍，是禍躲不過，該來的總會來，這種「伸頭一刀，縮頭一刀」的心理建設，讓我們能坦然面對困境與危機，明快、果決、平靜、自然的放手一搏。
我永遠忘不了服役當兵時的一個故事：正式服役前集訓時，有一個同期學員剛結婚，正是甜蜜美滿的時候。從受訓開始，他就一直擔心，抽到不好的籤，被分發到外島服役，他害怕到不行，每天祈禱。我勸他：放心啦！真正不能回台灣的只有兩個名額，一個是我已忘了名字的小島，另一個是烏坵，就算抽到金門、馬祖，都還有機會託關係、找理由，回台灣探親。而我們同期的學員有近一千人，抽到烏坵的機會是五百分之一，你運氣不可能這麼壞。他雖然覺得有道理，但還是日夜擔心，每天愁雲慘霧。 　　
分發抽籤那一天，他在前五十位抽籤，他一上台，害怕到幾乎走不動，當他抽出籤來，司儀報出單位名字，台下歡聲雷動，因為他把烏坵的名額抽走了，別人就不用再擔心了。 　　　天下事，就是這麼不可思議，他害怕，惡運就真的降臨在他身上。而我呢？就希望去外島、去特戰部隊，愛冒險、愛挑戰，這是別人都害怕的，而我不怕，因此抽籤時一點也不緊張，偏偏我抽到別人最羨慕的單位──衛戌台北，在圓山過了一年四個月優閒的日子。 　　　　
從此我瞭解命運之神的個性，喜歡和膽小、害怕的倒楣鬼開玩笑，你越怕、越擔心，惡運越會降臨。你樂觀、你積極、你勇敢面對，好運就會來臨。　　　　
如果「伸頭一刀，縮頭也是一刀」無法逃避，那不如勇敢面對，做不到從容「就義」，那至少要能平靜自然，以免貽笑大方。 　　
團隊的成敗在於適時果決的判斷　　
做為領導人，面對危機時的明快與果決更為重要，因為你的決定，不只關係一個人的命運，更影響了團隊的成敗。多少企業經營者，都是在面臨危機時，瞻前顧後、猶豫不決，以致錯失了處理的黃金時間，以致萬劫不復！ 　　　　
仔細追究領導者猶豫不決、錯失時效的原因，除了個性上的性格軟弱，是無解的絕症外，其餘的原因都可以克服。而其中最重要的原因又分為三項：
（一）訊息不明、狀況複雜、無法判斷；
（二）情況惡劣、傷害嚴重、害怕問題加速惡化；
（三）自覺能力不足、無法處理。 　　　　
因訊息不明、無法判斷，導致猶豫不決，這是人之常情，解決之道，只有一途，就是把狀況弄清楚。最簡單的方法就是做一次完整的「未來情境模擬」，寫下所有已知的訊息，找出訊息的脈絡，並推測可能的演變；如遇到未知的狀況，則做出好與壞的判斷，分別推測其結果，以找出最後的答案。做完情境模擬後，不見得能立即找到答案，但至少狀況會更清楚，有助於下決定。
因情況惡劣、害怕傷害，導致猶豫不決，解決的方法更簡單，那就是，先想最壞結果會如何，並規畫善後。先把最壞狀況出現時的傷害想清楚，退路想好。如果你連最壞的狀況出現都能接受、都能處理，那你有什麼好猶豫的，大可放手一搏。 　　　　
組織內的「彼得原理」，講的不就是這件事嗎？能力不足的主管，被逼得挑戰更高的職位、更有挑戰性的工作。其實所有的主管都是在能力不足下，面對所有的事。 　　　　
面對危機、接受挑戰，是一個人永遠不可避免的事，人也是在危機與挑戰中成長。而領導者帶領團隊，如果沒有危機、沒有挑戰，這代表你做的事都是例行公事，而例行公事是不會有大成果，也不會有好績效，組織與團隊當然也就不會有高成長，也不可能得到好的回饋，只能「安貧樂道」過著安穩的日子。　　
後記
主管的猶豫、膽小，影響的不只是回報不足。想想你有多少日常工作，是因為上位者舉棋不定、猶豫不決，而讓你飽受煎熬，多走多少冤枉路。想想看，猶豫不決是不是無能主管的代名詞？你要做那樣的主管嗎？
有理三扁擔 無理扁擔三主管必修的公平裁判課
團隊要順暢運作，主管的協調、裁判，絕對是關鍵；但要裁判，一定是敏感、為難的事，判決結果也一定有人受益、有人不平，主管面對裁決，絕對要清楚、明白，不可是非不明；「有理三扁擔、無理扁擔三」，當對錯雙方一視同仁時，主管就是昏庸無能的人，團隊將分崩離析。
大多數的主管為了維持表面的團隊和諧，經常出現這種「各打三十大板」的是非不明 現象。公平裁判，還每一個工作者公道，是主管必備的基本能力。 　　
在我的職場生涯中，我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中，兩位同事忽然大聲爭吵起來，緊接著就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝對方砸過去，命中對方臉頰，眼鏡碎裂，血流如注。接著辦公室大亂，同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。
事實上，行兇的這一位同事是一位好好先生，他的粗暴行為完全出乎所有人的意外，事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓，但是主管卻從來視而不見，完全不處理，那天他終於忍無可忍，血腥的悲劇就發生了。 　　
英式橄欖球是我的最愛，在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮，關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞，身體接觸頻繁，難免互相傷害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果決，那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決，縱容小動作，那麼球員們就會自力救濟，打群架的事就一定會發生。
主管是糾紛的裁決者
裁判決定了球賽的氣氛與品質，也讓球賽能順利進行。同樣的，辦公室的主管，決定了組織的文化，也決定了職場能否在合理的規則下運作，主管就是辦公室的裁判，決定了辦公室能否和諧有效的運作。 　　
辦公室中的爭執難免發生，工作團隊成員之間難免有好惡、嫌隙，但是職場的規則、倫理，是每一個工作者必須依循的準則，而主管則是糾紛發生時的最後裁決者，也是秩序維護者。 　
「有理三扁擔，無理扁擔三」，則是主管最常見的毛病。許多主管生性善良，不忍苛責任何人；有些主管則基本上是非不明，事理不分；有些主管則根本是怕事的爛好人，看到麻煩，只會躲起來。這些人都有可能出現「有理三扁擔，無理扁擔三」的結果。 　　
理論上，任何糾紛一定有是非對錯，規勸、告誡、處罰犯錯的人，還對的人公道，是主管必須執行的任務。只有在極少數的狀況下，雙方各有對錯，才會出現各打三十大板的現象，這就是「有理三扁擔，無理扁擔三」的處理方法。不幸的是，大多數的主管為了維持表面的團隊和諧，經常出現這種「各打三十大板」的是非不明現象，這就是組織價值混亂，內部紛爭不斷的源頭。
還原真相，公平裁決
公平裁判，還每一個工作者公道，從例行的績效考核、升遷獎勵，到爭執、衝突時的排難解紛，這都是主管必須具備的基本能力。主管可能無法察覺辦公室所有發生的細節，但明確昭告周知團隊成員，要用辦公室倫理工作，合理相互對待，不得逾短，可以避免成員間爭執的發生。而一旦發生爭執，主管的哨音要即時響起，並明確裁斷是非，更可以顯示主管維持秩序，公平裁判的決心。 　　
「各打三十大板」，只是主管常犯的裁判錯誤之一，錯判、誤判與無知不明是另兩種常見的錯誤。在每一次裁判的過程中，主管一定要有足夠的耐性，仔細了解實況、過程與兩造的說法，有必要時要採取第三者的旁證，務期還原真象，避免錯判、誤判。至於因為無知而不了解組織內發生的糾紛，這就是主管更大的問題。如果一位主管連團隊內的衝突、糾紛都一無所知，這恐怕不只是不能公平裁判而已，你根本就是一位不進入狀況，完全不稱職的主管！
後記
辦公室中的爭執難免發生，工作團隊成員之間難免有好惡、嫌隙，但是職場的規則、倫理，是每一個工作者必須依循的準則，而主管則是糾紛發生時的最後裁決者，也是秩序維護者。 「有理三扁擔，無理扁擔三」，則是主管最常見的毛病。許多主管生性善良，不忍苛責任何人；有些主管則基本上是非不明，事理不分；有些主管則根本是怕事的爛好人，看到麻煩，只會躲起來。練習公平、果斷的裁判糾紛，是主管必修的課題。