授權+互信 建立有共識的經營團隊

授權+互信 建立有共識的經營團隊
/工商經營報／經營知識/D3版　池映慧整理2008/9/18【字體】放大 正常 縮小
要懂得授權、促使員工願意接受挑戰，並且建立共同的使命感，在互相尊重、互信的基礎上，贏得同僚認同，才能建立有共識的團隊。 領導者能最能展現卓越的領導能力，關鍵就在於能讓更多員工跟隨他，進而成為跟他一樣的優秀領導者之後，成為公司邁向成功的中流砥柱。
在《領導的真誠修練》一書中(天下文化出版)，作者Bill Goer ge、Peter Sims以全錄在2000年財務危機時，如何透過優異的領導統御能力，度過難關；其關鍵就在於當時的執行長安‧穆卡西(AnneM ulcahy)，以共同的使命團結起所有的員工，展現出卓越的領導能力。
這個個案不僅凸顯領導者其領導能力對公司的重要性，更透露出領導的精神是創造公司未來領導者。
以下是個案精采內容： 臨危受命展現掌舵精神2000年之前，安‧穆卡西從沒有想到自己會成為執行長。有一天，當她正為出差日本作準備時，董事長保羅‧阿萊爾(Paul Allaire) 走進辦公室並告訴她，他準備向董事會建議，終止自己執行長的任期，提拔她為營運長，之後再接任執行長。驚訝萬分的她要求晚上和家人商量之後再作決定。
第二天，她接受了新工作。 董事會的決定不僅讓穆卡西驚訝，也出乎所有人的意料。自25年前加入全錄起，穆卡西擔任過銷售和幕僚工作，但從沒接觸過財務、研發和製造業務。當時，她正擔任她的第一個總經理職位，帶領全錄主流產品外的一個相對較小的業務。
她回憶當時情景說，「那就好像上戰場，知道那是為了公司的利益，風險和獎勵都很高。」 大家不知道的是，那時全錄資金嚴重短缺，瀕臨破產邊緣。它的營收下降，銷售部門分崩離析，推不出新產品。公司負債180億美元，所有循環貸款的額度都已用盡。公司股價直線下滑，內部士氣跌到谷底。全錄手上的現金只夠支撐一個星期，公司的主要顧問建議公司考慮宣告破產。更糟的是，財務長忙於應付證管會關於全錄收入認列方式的調查。 情況愈來愈糟，穆卡西知道破產的可能性很高。 毫無財務背景的穆卡西，要如何應付這樣的危機？她上任執行長時帶來的，不僅是25年來建立的人脈，和對全錄無可挑剔的了解，更重要的是，大家都知道，她為全錄盡心盡力。為了彌補經驗的不足，她接受財務部門的惡補，並讓身邊圍繞著各領域的領導人。 了解公司問題的嚴重性後，穆卡西的目標變得十分明確：挽救公司免於破產，並恢復全錄昔日的榮景。
她的挑戰是要團結渙散的組織，號召各階層領導人在艱難的環境中負起責任。 「我認同公司員工並且信任他們，這是我完成任務的方法，」穆卡西說。「我最關心的是建造優秀團隊來領導公司。」她親自會見全錄最高層的一百位主管，詢問他們是否願意留下來與公司共患難。「我知道有一些人並不支持我，」她說。 所以我對某些人明說，「不玩把戲，讓我們把話說清楚。你不會高興的。如果你選擇留下，我們就要步調完全一致，否則就會不歡而散，因為我現在對權術沒有胃口。這是為了公司著想。」
儘管總公司壓力緊迫，又有無止境的會議，穆卡西還是決定與銷售人員同行，親自拜訪客戶，盡力扭轉客戶流失和銷售人員辭職的潮流。她告訴銷售人員，「只要能挽救一位全錄顧客，任何地方、任何時間，我都願意去。」她對顧客的用心與前任執行長形成對比，前任執行長很少離開總公司大樓。她的作風傳達了強烈信息，重振了營業單位士氣，使顧客恢復對全錄的信心。
但是，穆卡西的要求也很嚴格，儘管公司面對巨大壓力，她卻把目標訂得很實際，「你不能只憑希望來達到好績效，」她說。「如果你把目標訂得很高，換來股票市場90天的好評，最後下場會很慘。現實就是這般醜陋。」 2001年10月的第三個星期，破產問題浮上檯面。當月稍早，穆卡西坦白告訴公司股東，全錄的商業模式無法持續下去。隔天股價就下跌 26％。穆卡西說，「我接受了火的洗禮。」
建立團隊的使命感穆卡西一向從與同事的互動中來汲取力量，但在她的新職位上，她必須成為其他人信心的來源，不管她個人有多少懷疑，她必須讓其他人相信，公司可以存活下去。「某天我從日本回來後，回到辦公室，開始覺得那真是糟糕的一天，」她解釋說。 晚上8點半左右我開車回家的途中，我把車停在美立特公園路旁，開始自言自語，「我不知道要到哪裡去。我不想回家，也沒有任何地方可以去。」 這樣絕望的感覺，在領導人之間是很平常的，但是大多數人沒有勇氣承認。穆卡西當時打開語音信箱，聽到策略主管吉姆‧菲爾史東( Jim Firestone)給她的留言：「也許這像是最糟糕的一天，但是我們相信你。公司的前途將會很光明。」這一則留言給了穆卡西需要的力量，讓她能夠開車回家，第二天能夠起床。 當公司的外部顧問主張全錄應該申請破產，以減輕180億債務的負擔時，穆卡西大發脾氣。他認為，破產絕對不是勝利。成功所需要的是熱情和動力，申請破產只會打擊員工士氣。 穆卡西最後的確打贏了。她刪減數十億營業費用，但是沒有碰觸研發和第一線銷售預算，並且把債務降低60％，避免了破產的危機。她推出60項具有新色彩和數位科技的新產品，使公司恢復營收和利潤的成長。 在這一次危機中，她的領導最顯著的特色就是能夠授權他人，促使他們接受挑戰，保持他們專注於挽救和恢復全錄昔日光輝的共同使命。
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